サプライチェーンマネジメント

皆様、お元気ですか！坂上会計事務所です。

「風をよむ」

お客様の気持ちを掴みやすい業種もあれば、掴みづらい業種があります。例えば、飲食店なんかは、分かりやすいです。対面販売ですから。

難しいのは、製造業の方です。中小企業の製造業の方は、部品を作っている方が多いです。

消費者が利用する最終製品の一部に過ぎないので、どうしてもエンドユーザーのお客様と距離があります。小売や飲食店に較べるとお客様の気持ちを探るのは難しいです。

原材料から最終製品までの物の流れ、これをサプライチェーンといいます。

このサプライチェーンの数が大きい業種では、工夫が必要です。サプライチェーンの鍵は何処にあるでしょう？

鍵は、一般的に大企業が握っています。大企業の意向が強く反映する傾向があります。エンドユーザーと対面するのは大企業であるためですね。

中小企業の製造業の場合、最終ユーザーよりも大企業を重要視してしまう傾向が強いです。大企業が買ってくれて生計が成り立つのですから大切な存在です。

加えて、最終製品を利用している人の気持ちも同じように大切にしないといけません。

そうでないと大企業が不況になったら共倒れです。それしか選択肢が無くなってしまいます。

大企業と心中する覚悟で経営を行なっている方も多くあります。そうならざるを得ないのが現実ではあります。

ここで皆さんの実力が試されます。

単なる下請会社となるのか、重要な関連会社となるのか？

製品開発の段階から大企業に提案出来る実力を付けたいのもですね。

そうすれば、価格支配力も手にする事が出来ます。

自分自身がサプライチェーンの鍵になるのです。

もう一つ、スピードも大切ですね。

研修会に行ってきました。

皆様、お元気ですか！坂上会計事務所です。

先週の話になりますが、研修会に行ってきました。

ダイヤモンド社の『ザ・チョイス』の日米同時発売に際して、著者であるエリヤフ・ゴールドラット博士の愛弟子ラミ・ゴールドラットの基調講演会が私の目的でした。

残念なことに、研修会の２日前の午後１１時になってメールが届き、ラミがノロウィルスのため急遽欠席との連絡が来ました。何かお詫びはするとの連絡も受けました。

私は、基調講演会を楽しみにしていたので、参加を迷いましたが、交通費のキャンセル料もあるため、取り敢えず出席することにしました。

研修会の当日、驚くべきことがおこりました。主催者側の償いも含めて、何と！師匠のエリヤフ・ゴールドラットがラスベガスで行なった講演会をビデオで見ることが出来ました。

内容も、素晴しく、予定外の研修に有意義な時間を過ごせました。

１１月の２９日から４日間でエリヤフ・ゴールドラット博士本人の研修会が、東京でダイヤモンド社主催のも行なわれます。

興味のある方は、参加をお勧め致します。

研修費は、５０万円だそうです。

経営レポート

皆様、お元気ですか！坂上会計事務所です。

「困りました。」

「レポートが書けません。」

実は、今、あるお客様にお願いして会社の調査をさせて頂いております。これを文章にしようと試みておりますがこれが大変難しいです。

俗にいう経営コンサルタントのレポートに近いものです。

先日、経営コンサルタントのレポートの内容は当たり前のモノが多いとお伝えしましたが、実は、ここには敬意が払われております。会社の現状を当たり前に描写する、これはとっても難しいです。

例えば、請求書の発行ひとつとってもそうです。

経理の方に、どういう流れで発行しているか聞いて下さい。

一度聞いて、翌日、経理の方を他の部署へ廻し、請求書の発行作業を一度ご自分でやってみて下さい。

すんなり出来た社長さん立派です。

パニックになった社長さん。宿題です。経理の方のお仕事を文章なり、フローチャートなりで「見える化」して下さい。

請求書の発行に限った事ではありません。会社の中の各部署の、モノの流れや作業の流れと伝票の流れをレポートに書けるでしょうか？これが出来きる方は、目のつけ所が違います。

大企業や役所で出世していくタイプの人は、色んな部署を２～３年で転々と変わっていきます。その間に、その部署の流れをしっかり覚えます。そして、経験を積んで組織を統括する能力を身につけていくのです。

管理職に必要なのは、モノの流れ、作業の流れ、伝票の流れの仕組作りです。

流れが悪い時には問題が出ます。その時にアラームを鳴らす。

これが、経営者の腕の見せ所です。しっかりした仕組が出来ていないと、アラームが鳴りません。

アラームが鳴らないのは従業員が悪いのでなく、社長さんが悪いのです。

最初に汗をかいてシッカリとした仕組を作る。

問題がある時はアラームが鳴り、問題の無い時には、アラームが鳴らない。そういう仕組が出来たら、遊んでいる。これが、儲かっている社長さんの生活スタイルです。

そんな社長さんは、モノの流れ、作業の流れ、伝票の流れを、他人にシッカリ語ることが出来ます。語ることが出来ない場合でも、信頼出来る右腕を置いています。その方は語ることが出来ます。（実は、こうなると、右腕に会社を牛耳られる危険もありますので注意が必要ですが…）

会社を歩き回って下さい。自分の目で見て下さい。（　　）

技術力のある会社

皆様、お元気ですか！坂上会計事務所です。

「うちは、技術はあるので、……」

「あとは、売上が上がってくれば…」製造業の社長様から、よくお聞きするのがこのフレーズです。

実は、会計事務所は、お客様に技術力があるのか？ないのか？よく分かりません。飲食店なら食べれば好きか嫌いか自分で判断出来ますが、モノ作りとなると難しいです。

技術力が有るのか無いのか？

技術力があるのに売れない場合は、技術力をお客様にお伝えすればいいですのです。

問題は、技術力がそれ程でないのに、技術力があると思っている場合です。

私は、次のように思っております。本当に技術力があれば、お客様は、黙っていても発注してくれるのではないでしょうか？

赤字の決算書そのものが技術力が無いことの評価なのでは？と思うことがあります。（確かに営業を嫌う社長さんは多いです）

確かに皆さんには、技術力は、あると思います。しかしながら、ライバル会社もやはりプロです。そう簡単に差がつくはずがありません。

技術力が同じなら、何をしなければならないでしょう？

値段を安くする、スピードを早める、そのどちらかが基本です。

値段を安くすると競争は泥沼化します。

それよりも、お客様が、欲しい時に欲しい物を直ぐ届ける。これが、大事です。

自社の技術力をもう一度客観的に評価することが大事ではないでしょうか？

問題点の列挙

皆様、お元気ですか！坂上会計事務所です。

「うちの会社は問題だらけだ」

おめでとうございます。経営改善のチャンスです。

問題意識を持たない経営者は危険です。問題意識を持たないというより逃げているか疲れたというのが正直なところですが…

問題のない会社は、世界中に１社もありません。世界中の全ての会社は、儲けたいと思っています。有り余るお金を湯水のように使って経営したら黒字にならないのです。

実際、会社には問題が沢山あります。その中での優先順位が大事です。

たくさんの問題の中で、一番最初に手をつけるべき問題は何でしょうか？

これを決めるルール化です。

問題が２つあるとします。その時にどちら先に手をつけるかです。

優先順位の決定は、社長さんが決めれば良いと思います。この時には、尺度を明確にして下さい。

会計事務所としましたら、会社の存続のためには利益が大事です。問題Ａを解決すると毎月利益が７０万円改善する。問題Ｂだと５０万円。この場合、先ずＡに力を入れてもらいます。

実際全ての問題を数字化出来るのかどうか難しいですが、利益で考える習慣が大切で、利益で測定出来る仕組を構築して下さい。そして利益を尺度にして優先順位を決めてもらいます。従業員と対話する場合も利益を共通言語としてして下さい。

問題点を列挙して下さい。

次に、それを改善すると毎月利益が如何ほど向上するのかお考え下さい。

当然ですが、先日来報道されております、食品問題など企業の存亡に関わる問題があれば無条件に第一順位です。

（ご参考）私は、現在、ＴＯＣ（制約条件理論；Theory Of Constraints）という研究をしています。上記の優先順位のつけるのに利益をもって行なう考え方は、ＴＯＣに基づいています。詳しくいうともっと複雑になりますが…

経営コンサルタントとお付き合いの仕方

皆様、お元気ですか！坂上会計事務所です。

「経営改善レポートをお届け致しました」「コンサルト料金は、２００万円です。」

経営コンサルタントさんに、報酬をお支払いして立派なレポートを手にしている会社があります。

中身は、意外と当たり前のことが書いていることが多いような気がします。

経営コンサルタントには、色々なタイプの方がいて、「当りの人は２０％くらい」とお聞きしたことがあります。この真意は微妙ですが…

当事務所のお客様の中にも、コンサルタントにお金をお支払いしたことのある会社が何社かあります。結果としては、良い結果が少ないような気がします。

設備投資をさせられる、イベントをさせられる、従業員の首を切られる、仕入先に値引を迫る等です。

問題点を洗い出すために、調査料金を請求します。次に問題点を解決するために再び実行フィーを請求します。彼らは、もちろん、それだけの知識と時間をかけています。当然の請求です。

会社を悪くする事を願って行動するコンサルタントなんて存在しないと思います、それぞれ一生懸命アドバイスして、その結果としてそうなっていると思います。

しかしながら、会社の本当の問題と提案される解決策とがマッチしないケースが多いように思えます。

当たり前ですが、コンサルタントは、自分が最も得意とする手法をとります。コンサルタントが指摘するその会社が抱える問題点は、確かに、その通りであると思います。

しかしながら、問題点は一つだけではなく他にもたくさんあります。一番最初に解決すべき問題と違うことから始めると不幸を招きます。

可能なら、２人のコンサルタントを使いましょう。問題点を洗い出すことが強いコンサルタントと、洗い出された問題点を実際に解決するコンサルタントです。

そうすれば、ミスマッチの不幸は回避出来るような気がします。

コストと売上

皆様、お元気ですか！坂上会計事務所です。

「ここの部分の経費は多すぎますね」

会計事務所の人が、決算の打合せの時によく使うフレーズです。

こういうアドバイスを期待する社長も多いです。

アドバイスを受けて、その部分のコストをカットしたら？

従業員は、どう思うでしょう？

時と場合によりますが、大体、不満に思います。

　ここで、１回、発想を転換させては如何でしょう？

「会計事務所からはこう指摘されているんだけど、コストは減らさないで、後どれくらい売上を伸ばせる？」

こう問いかけると、従業員の頭の中でも、コスト意識、売上意識が活性化します。

「それで、ダメなら、やり方を変えるか、コストをカットします」という返事をもらえるのなら、しめたものです。